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La Teoria dell’Autodeterminazione e la motivazione dei Collaboratori

Massimizzare la produttività dei collaboratori è da tempo una delle preoccupazioni principali per i leader delle organizzazioni.

Dai primi del ‘900  Frederick Taylor che introdusse la teoria dell’Organizzazione Scientifica: per i lavoratori la motivazione primaria è la retribuzione e il compito principale dei leader è fissare e applicare standard di lavoro. B. F. Skinner fece un importante progresso, verso la metà del ventesimo secolo, con il suo concetto di comportamentismo, nel quale le ricompense motivano la buona condotta, mentre la punizione scoraggia la cattiva condotta: la motivazione ha origine esclusivamente all’esterno del collaboratore, rendendosi quindi necessario uno stretto controllo da parte dei leader sul comportamento dei collaboratori. Maslow, Frederick Herzberg e altri spostarono il centro dell’attenzione, dimostrando che, una volta soddisfatti i bisogni di ordine inferiore (bisogni fisiologici, come cibo, alloggio e sicurezza), tutte le persone desiderano realizzare il proprio potenziale, un processo che Maslow definì "realizzazione di sé”. 
La soddisfazione di questi bisogni di ordine superiore si affida all’azione degli elementi di motivazione intrinseci, quelli che nascono all’interno dei collaboratori stessi. Negli ultimi 40 anni, Edward Deci, Richard Ryan e molti altri hanno gettato nuova luce sulla motivazione intrinseca. La loro opera ha portato alla Teoria dell’Autodeterminazione (Self- Determination Theory, SDT).

Teoria dell’Autodeterminazione (Self- Determination Theory, SDT)

Ognuno di noi ha una propensione naturale basata su un personale mix di conoscenze, competenze e convinzioni per trovare motivazione intrinseca per determinare in modo libero e autonomo il futuro:
si può definire come la percezione di essere liberi nelle proprie scelte e azioni.

Per Deci e Ryan la motivazione dipende da:

  • fattori biologici (e quindi innati): motivazione intrinseca, cioè l’innata preferenza a svolgere certe attività per il semplice gusto di affrontarle, in assenza di qualsivoglia pressione esterna.
  • ma anche da fattori socialmente e culturalmente costruiti: di motivazione estrinseca, intesa come quel tipo di motivazione guidata da fattori esterni e sociali e che spinge ad agire sulla base di una promessa di premi o minaccia di punizioni.

In loro assenza il rischio è quello di sfociare in  amotivazione (assenza di motivazione autodeterminata) causata dall’incapacità dell’individuo di cogliere una relazione tra il comportamento adottato ed i risultati che potrebbe ottenere. Alla lunga, l’individuo svolgerà tale comportamento in maniera automatica e si interrogherà sulle ragioni per le quali continua a compiere queste attività dal momento che non sembrano portare a dei risultati concreti.

Ciascun individuo ha una innata motivazione verso determinate attività che però può essere influenzata dal contesto circostante: l’ambiente esterno infatti può promuovere ma anche ostacolare l’autodeterminazione. I collaboratori che si autodeterminano possiedono:

  • la capacità di definire un proprio progetto
  • la capacità di mettere in atto i comportamenti conseguenti

Queste capacità si declinano in alcune caratteristiche tra le quali:

  • conoscere i propri punti di forza e debolezza riuscendo, in tal modo, a massimizzare la qualità della propria vita;
  • autoregolare il proprio comportamento;
  • dare vita a eventi e, se necessario, realizzare azioni specifiche;
  • essere perseveranti nel perseguimento di obiettivi significativi, utilizzando la negoziazione, il compromesso e la persuasione per raggiungerli;
  • avere credenze positive circa la propria capacità di agire in una situazione raggiungendone i risultati attesi;
  • avere hanno fiducia in se stessi e sono orgogliosi dei propri risultati;
  • sapere comunicare agli altri i propri bisogni;
  • fare scelte sulla base di preferenze, interessi desideri e necessità;
  • prima di prendere una decisione considerare più opzioni ed esaminano le conseguenze delle stesse;
  • individuare degli obiettivi personali e si impegnano per perseguirli;
  • approcciare ai problemi in modo sistematico;
  • avere elevati livelli di problem solving creativo.

Come tutto questo può essere utile ai leader delle organizzazioni?

All’interno delle nostre organizzazioni è necessario cercare di permettere a ciascuno dei collaboratori la ricerca della soddisfazione dei tre bisogni di base:

  • competenza: agire con competenza nel proprio ambiente per lo svolgimento di compiti ritenuti importanti;
  • autonomia: sentirsi libero in ciascuna azione e sentire che si agisce per propria volontà;
  • relazione: cercare e sviluppare delle relazioni sicure e positive con gli altri nel proprio contesto sociale.

L’individuo che riesce a soddisfare questi bisogni agisce mosso da motivazione intrinseca o da regolazione integrata o identificata. Al contrario, coloro che non riescono a soddisfare questi bisogni agiscono, nello svolgimento delle loro attività, guidati da una motivazione per regolazione introiettata, per regolazione esterna o sono amotivati.

Un aspetto importante è che i leader non possono costringere i propri collaboratori a interiorizzare la motivazione. Possono però contribuire al successo lavorativo dei propri collaboratori fornendo un ambiente e favorendo certi comportamenti che consentono loro di soddisfare i bisogni di competenza, relazionalità e autonomia, promuovendo così una motivazione e un funzionamento ottimali sul lavoro.

Una delle chiavi di lettura organizzativa è di distribuire le attività per quanto possibile in base alle preferenze di ciascun lavoratore: se il nostro collaboratore riuscirà infatti a svolgere una attività biologicamente ritenuta interessante e possa contemporaneamente sentirsi competente, autonomo nonché inserito in un ambiente relazionale positivo la sua motivazione verrà da sé.