Quando un Direttore Commerciale, alla fine di una lunga intervista per indagare i suoi bisogni e quelli della sua Organizzazione, mi chiese come pensavo di supportarlo nel rivedere il proprio approccio “Go to Market” in modo olistico, rimasi inizialmente in silenzio.

La naturale tendenza a ricondurre il bisogno del Cliente a soluzioni strutturate in precedenza, mi aveva fuorviato.

Ho sempre associato il GtM – Go to Market – principalmente al lancio di nuovi prodotti o all’introduzione di prodotti esistenti in nuovi mercati, e per un’ora i miei pensieri avevano formulato soluzioni solo in quella direzione.

Mi ricordai allora di Daniel Khaneman – psicologo che ha elaborato le teorie su bias e euristiche ed autore di Pensieri Lenti e Veloci: “Siamo portati a dare importanza alla coerenza apparente della soluzione (la “Buona Storia”) e non alla completezza delle informazioni (e sapere poco rende più semplice integrare tutte le informazioni in un modello coerente …)” cioè…

spesso utilizziamo scorciatoie ed euristiche inaccurate.

In sintesi, alla nota domanda: “Una palla e una mazza da baseball costano 1.10$: la mazza costa un dollaro più della palla. Quanto costa la palla? “, stavo rischiando di rispondere: “10 centesimi”.

Ma torniamo all’intervista: alcune domande mi aiutarono a comprendere che l’approccio “Go to Market” desiderato si basava sulla volontà di portare un’intera Organizzazione, tradizionalmente concentrata sul prodotto, a focalizzarsi sul Mercato.

In effetti, sebbene le strategie GtM siano effettivamente spesso associate al lancio di nuovi prodotti o all’introduzione di prodotti esistenti in nuovi mercati, possono anche essere utilizzate per guidare le interazioni con i Clienti per prodotti consolidati, per ridurre la complessità del portafoglio esistente, per migliorare il lavoro collaborativo nell’ambito dell’organizzazione e rendere le risorse consapevoli dei passaggi specifici che determinano il successo dell’azienda.

Tramite un progetto Pilota, guidato da un gruppo di lavoro interfunzionale (Marketing, Sales, R&D e Supply Chain), abbiamo posto le basi per la definizione del nuovo approccio GtM che fosse efficace per quella Organizzazione:

• un processo di segmentazione del mercato e conseguente identificazione e valorizzazione dei segmenti prioritari
• una mappatura delle esigenze di miglioramento continuo (quali nuove caratteristiche per i prodotti esistenti? Con quali prodotti andare in “Phase out”?) e di miglioramento discontinuo (quali funzionalità per i nuovi prodotti?)
• un modello di valutazione delle capability R&D e Commerciale per la definizione di un piano d’azione (Linee guida Sviluppo nuovi prodotti, revisione Portafoglio attuale, Segmenti e Clienti Target, azioni di informazione e promozione, …)

I benefici immediati sono stati essenzialmente tre:

1. orientare in modo chiaro gli sforzi di tutte le funzioni verso un obiettivo costruito insieme
2. sfatare un pericoloso mito che circolava in azienda (definiti strategia e prodotti, sta alla forza vendita allineare le esigenze Cliente)
3. garantire un importante impulso alla circolarità delle informazioni.

Personalmente non penso ci sia un approccio GtM vincente a priori, compreso quello qui proposto.

La “Buona Storia” di Daniel Khaneman suggerisce comunque una domanda fondamentale:

nella definizione della mia soluzione GtM, sto dando importanza alla comprensione del contesto in modo completo, o mi sto abbandonando alla pigrizia delle euristiche veloci?