Spesso le organizzazioni quando devono inserire in organico un nuovo Area Manager lo scelgono tra i venditori migliori. Credono che le qualità necessarie e prioritarie per ricoprire tale ruolo siano quelle di conoscere il mercato e di essere un super-venditore.

Essere un super-venditore è la caratteristica vincente o
per essere un bravo Area Manager servono altre competenze?

Quella dell’Area Manager non è una figura facile da ricoprire. Si tratta, infatti, di un ruolo molto versatile e dalle mille sfaccettature. Chi viene incaricato di ricoprire questo ruolo deve essere in grado di destreggiarsi tra diverse mansioni, tutte fondamentali per il processo di vendita aziendale. L’Area Manager è colui che si pone come intermediario tra il team di vendita e il Direttore Commerciale. Da quest’ultimo, egli riceve gli obiettivi di vendita che il suo team deve raggiungere.

Conoscere il mercato di riferimento ed essere stato un bravo venditore può aiutare ad essere riconosciuti autorevoli da parte della Forza Vendita e dei Clienti, ma questa caratteristica non basta. L’Area Manager dovrebbe avere competenze in ambito di gestione delle risorse. Quando questa ultima competenza non c’è, bisogna prevedere un piano di induction o un piano di crescita che consenta al nuovo Area Manager di acquisirla.

Quando mi confronto con degli Area Manager e parliamo del loro ruolo a supporto della Forza Vendita il comportamento che mi descrivono in modo più ricorrente è quello del Super-Venditore. Mi spiego meglio. Quando si recano in affiancamento sul campo con i Venditori del loro team, molto spesso prevaricano  e ricoprono un ruolo attivo nella trattativa con i Clienti. Dicono di agire questi comportamenti per avere la certezza di essere d’aiuto al Venditore riuscendo a concludere positivamente la vendita critica e progredendo verso il raggiungimento degli obiettivi commerciali assegnati.

Siamo davvero sicuri che questo sia il supporto del quale necessita la Forza Vendita?

Dipende dall’obiettivo dell’affiancamento sul campo. Analizziamo meglio questo aspetto.

Nel caso in cui l’affiancamento abbia l’obiettivo di aiutare un Venditore a far progredire una vendita bloccata da tempo con un Cliente critico è accettabile che l’Area Manager ricopra un ruolo attivo nella trattativa ed è meglio evitare di far perdere l’autorevolezza e la leadership del Venditore nei confronti del Cliente. Sarà quindi opportuno che l’Area Manager definisca prima la strategia da adottare con il Venditore. Al termine della visita sarà importante che l’Area Manager si soffermi ad analizzare con il Venditore quanto accaduto durante la trattativa isolando ogni singolo comportamento e la relativa conseguenza. Solo così il Venditore potrà comprendere come agire a sua volta tali comportamenti durante gli incontri successivi.

Molto spesso gli affiancamenti sul campo hanno l’obiettivo di mappare i comportamenti agiti dal Venditore, definire una diagnosi (punti di forza ed aree di miglioramento) e condividere con la risorsa un piano di azione da stilare poi a quattro mani. In questi casi l’Area Manager dovrà avere un ruolo secondario durante l’incontro con il Cliente. Il suo focus sarà il Venditore e i suoi comportamenti agiti. Solo così si potrà definire un percorso di Sales Coaching e far crescere la propria Forza Vendita.